在华为深圳总部的会议室里，几位资深工程师刚刚完成新一年的股权分红计算，却发现自己部分收益将与明年绩效挂钩，他们相视一笑，知道自己还需要继续奔跑。

华为的老员工们发现，那张曾经可以“一劳永逸、少劳多获”的股权收益门票，现在有了新的规则：一套名为TUP的激励计划，正悄然改变着公司的分配机制。

根据华为2024年财报数据，公司为员工持股计划参与者分红约770.85亿元，惠及超过15万员工。然而，这巨额分红的背后，是一个精密设计的激励系统，特别是TUP计划，正成为激活老员工持续奋斗的关键工具。

01 “躺赢”困局：华为虚拟股激励面临的问题

1990年，华为首次推出员工持股计划，以每股1元的价格向内部员工进行融资。这一制度在创业初期解决了公司资金短缺的难题，并有效增强了员工的归属感，稳定了创业团队。

随着华为快速发展壮大，早期的股权激励制度逐渐显露出其弊端。老员工手中积累了大量虚拟受限股，即使贡献不再突出，仍能获得可观分红，这种“一劳永逸、少劳多获”的现象开始在公司内部蔓延。

饱和配股制度的引入曾短暂缓解了这一问题，它规定不同级别的员工持股上限，限制老员工无限制增加持股。

但当2011年华为高管团队就员工持股进行专门讨论时，仍不得不正视一个严峻现实：股权的高额回报正在助长员工的惰怠思想。

甚至有心声社区员工公开发文警告：“若华为不能持续盈利，虚拟受限股就是泡沫，终会破灭。”这一问题促使华为必须设计更精细的激励系统。

02 破局利器：什么是华为TUP计划？

2013年，华为正式推出了名为TUP的计划。TUP全称Time Unit Plan，即时间单位计划，是一种现金奖励的递延分配机制。

与需要员工自己出钱购买的虚拟受限股不同，TUP采取授予模式，员工无需花钱购买，就可以在五年内获得分红权和增值收益。

这项计划最初是为了解决外籍员工的长期激励问题而设计的。随着华为全球化业务不断拓展，外籍员工比例持续增大，但他们无法参与仅面向中国籍员工的虚拟受限股计划。

TUP作为不涉及股权的利润分享计划，既能让外籍员工分享华为发展成果，又能激励他们在华为长期艰苦奋斗。

更深远的意义在于，TUP实际上成为了调节劳动所得与资本所得的杠杆。它巧妙平衡了新老员工之间的收入分配问题——计划安排在奖金之后、股东分红之前进行分配，给调节虚拟股的分红比例创造了空间。

03 机制揭秘：TUP如何驱动持续奋斗？

TUP计划的核心运作机制可以简单概括为“五年周期，递延递增，清零重置”。

具体来说，假设某员工在第一年被授予1万个TUP单位，挂钩虚拟股价值为1元/股，他的五年收益将按以下节奏获得：

第一年，无收益；第二年，获得三分之一分红权；第三年，获得三分之二分红权；第四年，获得全部100%分红权；第五年，获取100%分红权的同时，进行权益增值结算，五年期满后权益清零。

TUP与传统的虚拟受限股形成了鲜明对比：

这种“清零重置”的设计成为TUP计划最精妙的一环。华为的TUP在5年期满后会失效，员工自动退出。

想要获得下一阶段的TUP权益，员工必须持续努力，有效缓解了“躺在股权上睡觉”的情况，让那些依赖股权收益而长期休假的“伪奋斗者”失去了“吃大锅饭”的可能性。

04 激励逻辑：TUP如何让老员工再次奔跑？

TUP计划通过多个层面巧妙地解决了老员工的“躺赢”问题。它将员工的收益与绩效和考勤强关联，计算TUP收益时，华为将员工的考勤和考评情况作为考核指标。

那些依靠股权收益而减少付出的员工，会发现自己的TUP收益明显缩水，甚至无法获得下一周期的授予资格。

TUP计划还形成了双重压力：一方面，已授予的TUP收益需要持续奋斗才能获得；另一方面，能否获得下一周期的TUP授予，取决于当前的绩效表现。这种机制打破了“一劳永逸”的舒适区。

相比虚拟受限股动辄数十万的投资门槛，TUP无需员工自掏腰包，新员工也能参与。这意味着老员工面对的不仅是内部竞争，还要应对更多年轻员工的挑战。新老员工在TUP上的起跑线更加平等。

华为独特的时间激励策略，分散了员工的收益获取时间点，形成了持续激励。华为执行“369”计划：3月份评奖金，6月份发股份分红，9月份发上一年度的奖金。

员工9月份拿完奖金，只要再干3个月，就又可以多分一年的奖金，形成了一种持续工作的动力循环。

05 落地成效：TUP在华为的实际效果

TUP计划在华为的实施取得了显著效果。从数据上看，尽管面临外部压力，华为仍然保持了强劲的分红能力。

2024年，华为虚拟受限股每股分红为1.41元，同比略有下降.这些数字背后，是TUP计划对员工积极性的有效激发。

TUP计划更是帮助华为吸引和留住了关键人才。它较好地解决了新进员工的去留问题，员工入职1~2年内属于投入期，其后才能逐步对华为做出贡献。

TUP作为无需出资的长期激励手段，增加了优秀员工离开的机会成本。当员工工作满2~3年，因为离开的机会成本过大，会更多选择留下来继续工作。

TUP计划增强了组织活力。它特别适合激发新员工的积极性，因为他们没有足够资金购买虚拟受限股，但可以通过TUP计划分享公司成长红利。

这不仅帮助新员工更好地融入华为的奋斗文化，也为公司注入了持续的新鲜血液和创新动力。

06 价值启示：TUP背后的华为管理哲学

TUP计划体现了华为“以奋斗者为本”的核心价值观，成为践行这一价值观的重要载体。华为始终坚持这一核心价值观，激励员工长期艰苦奋斗，驱动了华为的商业成功与可持续发展。

它更凸显了华为“劳动回报优于资本回报”的理念。在公司内部，华为明确提出这一理念并量化了指标，劳动所得与资本所得的比例为3：1。

“劳动是拉车的，资本是坐车的，如果大家都坐在车上，谁来拉车？”华为高级顾问吴春波教授这样解释。

TUP计划就是确保“拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车时要拿得多”的巧妙制度设计。

华为的价值分享理念可以用“宁做海盗，不做海军”来概括。乔布斯的这句名言在华为得到了充分体现，因为海盗是自食其力，多劳多得；海军是靠政府拨款。

这种分配方式真正体现了“多劳多得”的原则，打破了平均主义，激发了组织活力。

华为通过TUP计划不断强化“长期艰苦奋斗”的精神。任正非曾表示：“在我们公司对员工的激励政策中，饱和配股是很重要的一部分，是非常大的一部分。这种激励手段本身是有利也有弊的。”

TUP正是为了解决虚拟受限股可能导致的惰怠问题而设计的，确保激励系统能够持续激发员工的奋斗精神。

总结

夜幕降临，深圳华为坂田基地依然灯火通明。办公区的公告板上，今年的TUP授予名单已经公示。几位老员工仔细查看自己的名字和授予单位数量，相视一笑。

其中一位老工程师坦言：“现在每年都得重新证明自己的价值，不能再躺在过去的功劳簿上了。”

在华为的激励体系中，TUP计划如同一场永不停歇的马拉松接力赛，每位员工拿到接力棒后，都需要奋力奔跑五年，将成果交给下一位选手，自己则准备迎接下一轮挑战。

TUP计划代表了华为“以奋斗者为本”核心价值观的精髓，它通过巧妙的机制设计，让“共同奋斗、共同创造、共同分享”的文化落到实处。

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